한국신문 베트남에 우뚝 선 ‘신한비나’

신한비나는 ‘한국식’으로 승부를 걸었다. 15년 된 신한비나는 이제 자본금 300만달러의 현지은행으로 성장했다. 올해 내에 동나이 지점을 설립하면 모두 4개의 영업점을 갖게 된다. ◆베트남 유력 은행과 손잡아 = 신한비나는 신한은행과 베트남대외무역은행이 지분 50%씩 나눠갖고 있는 합자회사다. 처음엔 50만달러씩 나눠냈지만 95년과 지난해에 각각 한번씩 증자해 모두 150만달러씩 낸 셈이다. 베트남 대외무역은행(베트콤뱅크)은 63년에 설립됐으며 총자산이 87억1800만달러다. 지점 67개를 보유한 베트남 대표은행이다. 베트남 대외무역은행과의 합자는 베트남에서의 신한비나 인지도를 크게 높였으며 99년엔 비자카드 발급업무를 제휴했고 2004년엔 ATM(자동화기기)업무까지 손을 잡았다.

문제는 경영권이었다. 애초엔 4년씩 번갈아가면서 경영권을 갖기로 했다. 그러나 2000년 제일은행과 대우증권이 가지고 있던 지분을 당시 조흥은행이 인수한 이후 경영권을 확보하기 위한 신경전이 이어졌다. ‘합자 합의문’의 마침표를 찍지 못한 채 협상은 계속 이어갔고 2005년에야 겨우 경영권을 조흥은행이 갖는 것을 명시한 합의문에 서명했다. 노성호 행장(사진)은 “경영권을 가지고 있지 못하면 영업을 제대로 할 수가 없다”고 말했다.

◆차별화된 마케팅만이 살 길 = 차별성만이 현지영업에서 앞서갈 수 있는 유일한 길이라는 게 노 행장의 말이다. 그는 “중산층이상의 베트남 국민들은 이제 적극적으로 주식투자를 하고 있다”며 “그러나 이들은 규모가 큰 곳과만 거래하는 습관이 있다”고 말했다. 작은 증권사를 만들어놓고 영업하는 데 한계가 많다는 것. 베트남엔 증권사가 우후죽순으로 생겨나고 있어 현재는 이미 20개를 넘어섰다. 1년만에 배이상으로 늘어났다. 그러나 “작지만 다르면 해볼만 하다”는 게 경험으로 검증된 노 행장의 전략이다. “앞 선 서비스를 줘야 한다”는 것. 빠른 처리와 기분 좋게 하는 응대 등 우리나라 금융사가 가지고 있는 장점을 최대한 살려야 한다. 선진전자시스템을 도입한 것도 이 때문이다. 여신심사 과정도 개선했다.

무엇보다 직원들에 대한 교육에 집중했다. 조직문화와 경영이념을 이해할 수 있도록 연수 기회를 주고 조직에 대한 애착을 갖도록 유도했다. 신한비나가 경영권에 대해 집착한 것도 이러한 전략을 제대로 펼칠 수 있기 위해서였다. 그는 “영업점에 있는 직원들은 고객이 와도 웃거나 친절하게 대하지 않았다”며 “급여를 더 주더라도 똑똑한 사람을 채용할 수 있었던 것은 경영권을 갖고 있었기 때문”이라고 말했다. 적극적인 현지화 전략도 한 몫 했다. 여신심사나 일상적인 은행경영에 대한 자율권을 철저하게 보장됐다. 현지사정에 맞게 빠른 결정을 해야 하기 때문이다. 현지인을 대상으로 하는 밀착전략도 펼쳤다. 언론매체 인터뷰에 적극적으로 나섰고 봉사활동, 장학사업 등 현지동화전략도 적절하게 썼다.

◆인가 받기 어려울 듯 = 베트남 정부가 속도조절에 나선 점은 현지에서 새로운 증권사를 설립하거나 합자 증권사를 만들기가 어렵다는 것을 의미한다. 베트남정부는 50~60개 달하는 은행도 15~20개로 줄이려 하고 증권사 역시 추가로 설립하지 못하도록 할 것으로 보인다. 이익이 많이 나고 있는 증권업에 외국계 회사를 들여보내주지 않을 것이라는 현지의 분위기도 베트남에 진출하려는 우리나라 증권사들에겐 부정적이다.

노 행장은 “인가를 받기 위해서는 정부와의 관계가 무엇보다 중요하다”고 조언했다.

[내일신문] 2007-07-05